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鸿宝娱乐场官网注册,大润发接管欧尚 事件大起底

乐琰

目前大润发平均一年可开新店20多家,欧尚近几年的年均新店为个位数字,以至于当家乐福、沃尔玛在中国市场都拥有数百家店,大润发达到400多家店时,欧尚依然仅70多家店,几乎没有什么增幅。

在离开欧尚一段时间后,张伟平(化名)在前几日听到了有关欧尚董事会决定将其中国大陆市场的零售业务交由“兄弟公司”大润发全面托管的消息。对于这一在业界引起沸腾的重磅信息,张伟平一点都不觉得意外。

“这一天终于来了,欧尚有这样的想法也不是一朝一夕。欧尚的问题太多,一时间难以解决,如今欧尚中国大陆市场业务交给大润发管理也算是自然商业法则。”在与第一财经记者交流时,张伟平显得很淡定。

就在日前,《欧尚和大润发决定整合力量的公告》发出,表明未来将进一步整合欧尚和大润发,建立一家更加强大的公司,而整合的三大核心原则为由大润发董事长黄明端统一领导;统一的决策流程;整合后推出激励计划。

至此,托管事件坐实。第一财经记者多方调研采访了解到,该事件的背后是数十年来欧尚这家外资零售巨头在华发展的兴衰史,反映出其水土不服、投入产出效果不良和借鉴同业的失败。一直强势的大润发如今终于能统一管理高鑫零售业务,但两者未来如何整合并避免内部竞争却是不小的挑战。

实力悬殊的“联姻”

有不少人还不清楚大润发和欧尚的关系,甚至以为两者是竞争对手。其实两者的缘分复杂。

第一财经记者采访多位大润发和欧尚内部资深管理者后获悉,大润发母公司润泰在中国台湾做制造业起家,曾遭遇过资金紧缺和转型问题,当时由于欧尚愿意出资帮忙,且正好润泰希望介入零售业,于是双方一拍即合。1996年,中国台湾润泰集团成立了大润发流通事业股份有限公司,之后大润发将三分之二股权出让给欧尚,润泰方面持股另外三分之一。

“虽然欧尚帮润泰解决了当时的难题,却不料这种‘帮助’使两者股权捆绑,关系变得错综复杂,甚至后来双方又以合资形式发展中国大陆市场的大润发和欧尚大卖场,大润发与欧尚双方交叉持有对方股份。由于大润发业绩一直不错,而欧尚业绩相对较差,所以在组建高鑫零售—将大润发和欧尚的中国大陆市场门店打包上市时,大润发方面并不十分愿意带上欧尚,可是两者的交叉持股让大润发必须将欧尚捆绑在一起才能完成上市。两者对于上市的想法也不同,欧尚是家族企业,他们对上市并不积极,而润泰则极度主张上市。两者资本捆绑而必须共同进退,当年为了高鑫零售上市之事,双方僵持很久。”知情者告诉第一财经记者。

当时的高鑫零售招股书显示,在合并公司的股权架构中,润泰和欧尚新组成的合资公司吉鑫成为上市公司高鑫零售的控股股东,欧尚持有吉鑫51%股权,润泰持有49%。高鑫零售100%持有大润发和欧尚在中国大陆市场的资产。刚上市时,高鑫零售旗下156家门店为大润发,41家门店为欧尚。

从门店规模来看,似乎应该是大润发占主导,缘何欧尚成为吉鑫的控股方?

有接近人士向第一财经记者透露,因为欧尚自知业绩不如大润发,必须要在股权占比上保证话语权,否则未来难以维系合作。

  启动整合大计

从一开始就存在的实力悬殊延续至今。如今大润发在中国大陆市场有400多家门店,欧尚为70多家门店,大润发每年以新开20多家门店的速度发展,而欧尚则仅仅从41家缓慢扩至70多家。

“多年以来,高鑫零售的业绩几乎都靠大润发支撑,欧尚的贡献不大,甚至有时还被认为‘有所拖累’,长期的发展不平衡使得重新整合的一天终于来临。”资深零售业分析人士沈军认为。

第一财经记者获得的《欧尚和大润发决定整合力量的公告》显示,为加速三大优先项目和两大必要项目,为顾客、员工和股东创造更多的价值。高鑫零售决定通过进一步整合欧尚和大润发,建立一家更加强大的公司,欧尚仍是高鑫零售的最大控股股东。之前欧尚华南五家门店的转型是公司全面整合的区域试点,即将开始的公司全面整合,会保留欧尚的品牌、法人实体、员工劳动关系和新业态。整合的三大核心原则为由大润发董事长黄明端统一领导;统一的决策流程;整合后推出激励计划。在整合期间,希望平稳过渡、无缝对接、整合简单化、快速精进、高效率和绩效导向。全面整合将从中国农历新年之后开始。目前来自欧尚和大润发的100多位员工已经开启共同工作,为此项基于公司及员工的战略项目构建蓝图。

这一公告表明高鑫零售旗下的欧尚业务由大润发统一管理,但欧尚品牌予以保留,因此欧尚并不算退出中国市场。公开资料显示,法国欧尚集团公司是法国第二大零售商业集团,业务涵盖大型超市、超级市场、银行、商业地产和电子商务等。1999年,欧尚零售业务进入中国市场。

“整合的细节还未出来,但估计应该是大润发和欧尚后台打通、统一采购,并且内部的企业管理系统都要统一起来。”大润发内部人士告诉第一财经记者。

大润发制胜法宝与欧尚之殇

由于成本高企、电商竞争等挑战,近几年实体零售业整体走低,关店潮已上演了好几轮,零售业整体增速放缓,亏损更成为部分零售商的“家常便饭”。

第一财经记者在梳理永辉超市、联华超市、人人乐、中百集团、步步高等14家主要零售上市公司的业绩报告后发现行业整体业绩不理想,而实现盈利的企业中有很多是依靠出售旗下资产等方式。但高鑫零售却保持“一枝独秀”——2017年上半年高鑫零售营收540.80亿元,是14家零售上市企业中最高的,同比增长2.1%,净利润17.57亿元,同比增长22.7%。2018年上半年财报显示,截至2018年6月30日的6个月,高鑫零售实现营业额540.60亿元人民币,较去年同期基本持平;毛利129.22亿元,同比增加2.7%,毛利率由去年同期的23.3%增至23.9%。

“这些亮眼的数字主要依靠大润发,欧尚的业绩是不尽如人意的。”在欧尚工作多年的张伟平这样说。

那么大润发的制胜法宝究竟是什么?

第一财经记者在采访了大润发和相关供应商之后了解到,由于大润发母公司润泰是做工业起家,这与其他零售企业很不一样,大润发的管理层团队也有相当比例都是经营工厂的背景,虽然大家最初不是很了解零售业,但这些管理层所建立的工业化流程和制度却让大润发的标准化和品控做得十分到位。

“工业很细化,比如一个零件是否合格有精准数据衡量,我们会按照工业化制度实行累计误差管理,且大润发基本都做标准化的大卖场,更适合工业化标准统一管理。”在大润发担任管理者多年的何伟(化名)告诉第一财经记者,黄明端和他的管理团队可以365天全年无休地巡店,因为店内的所有细节都是标准化的一部分,有时一个货品的摆放或一个促销展的布置,黄明端都会亲力亲为。

在接受记者采访时,黄明端也不止一次地谈起过自己随时巡店的经历。

除了工业化,大润发的供应链和货品管理在业界颇具优势,多年前生鲜还未太被重视时,大润发已经力拓生鲜食品市场,而能够做到与供应商保持良好关系的关键在于大润发很少拖欠货款——要知道在业内,延长账期、拖欠货款和乱收费等都是零售商常用的伎俩,毕竟这笔费用相当于一笔无息贷款。

“但大润发基本不拖欠货款,有时候还会主动提前结款给供应商,比如一些节假日,这样可以让供应商过好节。”何伟透露。

大润发的企业凝聚力也比同业者强。“零售业大多薄利,员工薪水普遍不高,人员流失或不用心工作等常有发生。但是大润发在内部实行全民持股,达到一定入职时间的员工就可以按照年薪的一定比例来计算持股额度。既然利益与公司捆绑,当然激发员工的工作热情且人才流失率降低。”何伟告诉第一财经记者,大润发在电商和拓店等方面也特别舍得投入,这也让公司获得相应回报。

相较而言,欧尚的管理与细节标准化等程度不如大润发,与其他零售商一样,欧尚很难做到提前结款,零供关系和整体货品管理等也都不如大润发。作为一个家族企业,欧尚更加不可能采取全民持股模式。

2017年5月,履新不到一年半的欧尚中国大卖场总经理沈辉宣布离职。在沈辉离职前,欧尚调整了中国管理委员会组织架构,内部叫“2+6”——2代表大卖场+电子商务,6代表服务部门。

“业绩压力大,欧尚老员工陆续离开很正常,最早一批的欧尚管理者也走得差不多了。”张伟平向第一财经记者透露,欧尚也曾模仿过大润发模式,可惜制度架构不同,且欧尚不愿做高投入,自然也很难见到效果。比如早在新零售概念被提出之前,欧尚就率先试水电商,可惜电商和配套物流太“烧钱”,欧尚不愿持续投入,于是该业务一度作罢。

目前大润发平均一年可开新店20多家,欧尚近几年的年均新店为个位数字,以至于当家乐福、沃尔玛在中国市场都拥有数百家店,大润发达到400多家店时,欧尚依然仅70多家店,几乎没有什么增幅。

“大润发是从合作伙伴和消费者角度考虑问题并愿意大量资金投入,看似在让利,其实从长远看回报很高。可惜很多零售商做不到。”上海连锁经营研究所所长顾国建分析。

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